Os Sistemas de medição da performance nas PME - Factores que influenciam a sua implementação e utilização

Abstract

Durante a década de 80 do século XX, assistiu-se a profundas alterações nos sistemas de gestão e organização da produção, nos sistemas de distribuição, nos sistemas de informação, nas tecnologias e nas telecomunicações, que associadas a uma maior abertura das economias e ao início da globalização, tornaram o mercado onde as empresas operam mais dinâmico, complexo e competitivo. A competitividade passou a basear-se, não apenas nos preços e nos custos, mas também (entre outros), na qualidade, no prazo de entrega, na flexibilidade, nas funcionalidades do produto, na personalização e no tempo. As empresas, em consequência da sua internacionalização e da globalização atingiram dimensões gigantescas, aumentando as necessidades de organização, coordenação e monitorização da sua actividade e da sua envolvente. Estes factores, levaram a que alguns gestores e académicos pusessem em causa a utilidade dos sistemas de informação então existentes, baseados em medidas globais de natureza contabilística e financeira, e propusessem novos sistemas de avaliação da performance das organizações. Estes incorporam outras medidas e dimensões de natureza não financeira, internos (p.e. a investigação e desenvolvimento, a qualidade, os processos) e externos (p.e. os clientes) e estendem-se ao longo da hierarquia das organizações abrangendo os departamentos, as funções, os processos, as actividades operacionais, os recursos e até os colaboradores. Contudo, a sua origem e aplicação centra-se quase exclusivamente nas grandes empresas (GE) as quais, na generalidade dos países, não constituiu a tipologia mais abundante. Esta é ocupada pelas pequenas e médias empresas (PME) que têm um papel determinante nas economias de todos os países, constituindo um elemento de sustentabilidade social. Adicionalmente, estudos referem que nas PME existem lacunas nas aptidões, competências e capacidades dos seus gestores e colaboradores, nas práticas e processos de gestão, na rendibilidade e produtividade e na capacidade de desenvolvimento, as quais poderiam ser melhoradas através da adopção de sistemas de medição da performance (SMP). Neste trabalho efectuámos uma extensa revisão da literatura sobre os factores que influenciam a implementação e a utilização de SMP e mais genericamente a sua adopção. Constatámos que esta é influenciada por uma multiplicidade de factores: i) os atributos, aptidões e competências dos gestores de topo e outros colaboradores; ii) a estrutura organizacional das empresas; iii) as tecnologias, sistemas e práticas de gestão utilizados e iv) as características intrínsecas dos SMP (o design, o conteúdo, os propósitos, etc.); v) o contexto externo; vi) o processo e a metodologia de implementação do SMP. Alguns destes foram classificados em factores do contexto (interno e externo) e outros, em factores do processo e do conteúdo do SMP. Averiguámos, através de dois estudos empíricos, aqueles que influenciam a implementação, a utilização e mais genericamente a adopção de SMP nas PME e nas GE. Para o primeiro grupo (enfoque no contexto), constatámos que a adopção de SMP pelas PME é positiva e significativamente influenciada pelos seguintes factores: o volume de negócios, a integração da PME num grupo económico e financeiro, o grau de conhecimento, formação e experiência do CEO das PME em tecnologias e sistemas de informação e em sistemas de medição da performance organizacional e o recurso ao benchmarking e à automatização em cadeias de abastecimento. Também constatámos uma influência significativa mas negativa, do grau de utilização de tecnologias, sistemas e práticas de gestão avançadas para a eficiência e a automatação. No que respeita às GE, os factores que exercem uma influência positiva e significativa na adopção de SMP, são: o grau de complexidade das GE, o grau de utilização de tecnologias, sistemas e práticas de gestão avançadas para a qualidade e a eficácia e o grau de satisfação com os indicadores financeiros e operacionais. Sobre os factores que influenciam o sucesso da implementação do SMP (enfoque no processo e no conteúdo) constatámos que, quer nas PME quer no conjunto das empresas (PME+GE), aquele sucesso é positiva e significativamente influenciado pelo empenho forte e activo dos gestores de topo (nesta implementação). A clareza e a definição da estratégia e a participação dos consultores na preparação da implementação do SMP têm um contributo positivo e significativo para aquele sucesso, mas apenas para o conjunto das empresas (PME+GE). Em relação aos factores que influenciam a utilização do SMP, verificámos que o compromisso dos gestores de topo exerce uma influência positiva e significativa na utilização do SMP quer nas PME quer nas GE. Adicionalmente, nas PME a cultura de aprendizagem têm um impacto positivo e significativo na utilização do SMP e o grau de satisfação com os indicadores de performance tem um impacto significativo, mas negativo na utilização do SMP. Nas GE existem duas variáveis adiiconais que também exercem uma influência positiva e significativa: o sucesso na implementação do SMP e a definição e a clareza da estratégia. O nosso estudo também evidenciou que não existem diferenças estatísticas significativas, entre as PME e as GE, nos custos incorridos e percebidos com as tecnologias e os sistemas de informação (incluindo software) adquiridos para a implementação do SMP. No que respeita ao envolvimento dos consultores, constatámos uma associação significativa entre o custo suportado com estes serviços e o estatuto de PME/GE, que as GE suportam um custo mais elevado que as PME e que estas, numa análise custo benefício, têm uma opinião mais favorável que as GE sobre os benefícios do recurso a estas entidades. Também averiguámos os efeitos da implementação e da utilização do SMP na performance percebida pelas empresas. Constatámos que nas PME uma implementação bem sucedida dos SMP tem um efeito positivo e significativo na sua performance financeira, operacional e organizacional, enquanto que o sucesso da utilização do SMP tem um efeito negativo, mas não significativo em qualquer tipo de performance. No grupo das GE, constatámos que a utilização do SMP tem um efeito positivo e significativo na performance financeira e organizacional. A análise conjunta aos resultados dos dois estudos evidencia a forte importância dos gestores de topo na adopção e no processo de implementação e utilização de SMP, especialmente nas PME. As suas aptidões, conhecimentos e experiência em SMP e em tecnologias e sistemas de informação são fundamentais na sua adopção. O seu empenho forte e activo na resolução de conflitos e na remoção de resistências são importantes para o sucesso da implementação; a adopção de estilos e práticas de gestão que evidenciam e reforcem a utilização das medidas e do SMP para a análise dos negócios, a resolução de problemas e a melhoria contínua, enquadrados numa cultura de aprendizagem, são cruciais para o sucesso da sua utilização. O nosso estudo também procurou indagar as razões para a não implementação de SMP nas empresas, as quais podem ser agrupadas em três eixos: o principal motivo é o reconhecimento da falta de utilidade e necessidade do SMP, que advém: de estarem satisfeitas com os instrumentos de medição da performance que usam; de terem outras prioridades; da falta de interesse e sensibilização dos seus directores e do próprio desconhecimento do que é um SMP. O segundo é a ausência ou escassez de recursos, financeiros, humanos e de tempo (em termos absolutos e relativos) e a incerteza dos benefícios a obter com o SMP: investimento elevado, baixa qualificação dos recursos humanos, incluindo os gestores, e falta de “estrutura”, são alguns dos motivos invocadas. Por último, temos um grupo de motivos, que estão relacionadas com a estrutura e o governo das empresas, nomeadamente a sua natureza familiar, a sua dimensão e a sua integração num grupo económico-financeiro. Os nossos estudos evidenciam alguma variabilidade no número de empresas que adoptam SMP, já que a percentagem de empresas que têm SMP varia entre 55,7% (1º estudo) e 47,4% (2º estudo) e a percentagem de empresas que não têm SMP varia entre 44,3% (1º estudo) e 52,6% (2º estudo). Os dados agregados, evidenciam uma repartição quase equitativa das empresas respondentes, entre adoptoras de SMP (50,5% do total) e não adoptoras (49,5% do total). Os testes de Chi Quadrado de Pearson entre a classe de empresa (PME/GE) e a adopção ou não de SMP evidenciam que existe uma forte associação entre aquelas duas variáveis. Isto significa que a proporção de PME que têm SMP é menor que o expectável e que a proporção de PME que não têm SMP é maior que o expectável. Já no que respeita às GE verifica-se o contrário: a proporção de GE que têm SMP é maior que o expectável e a proporção de GE que não têm SMP é menor que o expectável. Contudo, na aplicação da regressão logística e da regressão linear múltipla a todas as empresas, constata-se que a dimensão (medida pelo estatuto de GE/PME ou por outros indicadores, como o volume de negócios e o número de trabalhadores) não surge, nos modelos finais, como uma variável explicativa da adopção de SMP. Isto significa que a adopção de SMP não depende da dimensão das empresas, mas está-lhe associada.

During the 80s of the twentieth century, there were profound changes in the management and organization of production, distribution systems, information systems, technologies and telecommunications, that are associated with a greater openness of economies and the globalization. The market became more dynamic, complex and competitive. To the competitiveness, not only, on prices and costs are important, but also, quality, delivery, flexibility in product features, customization and time. As result of internationalization and globalization, companies reached gigantic proportions, increasing the need for organizing, coordinating and monitoring its activity and the external environment. These factors have led some authors and managers put in question the usefulness of management and information systems then existing, based on accounting and financial measure (like profit), and proposed new performance measurement systems. These, incorporate financial and non-financial measures and dimensions, internal (research and development, quality, processes) and external (eg customers) measures and extend along the hierarchy of organizations (departments, functions, processes, operational activities and their resources, and even employees). However, its origin and application focuses almost exclusively on large companies (LC) which, in most countries was not the most abundant type, which is occupied by small and medium enterprises (SME). These have an important role in the economies of all countries, constituting perhaps an element of social sustainability. Additionally, studies report that SME have gaps in skills and competencies of its managers and employees, have poor practices and management processes, low levels of profitability and productivity, and a poor development, which could be improved through the adoption of performance measurement systems (PMS). In this work we perform an extensive review of the literature on the factors that influencing the implementation and use of performance measurement systems and more generally its adoption. We confirm that this adoption of PMS are influenced by various factors, like: i) the attributes, skills and competences of senior management and other employees; ii) the organizational structure of the companies; iii) the adoption of advanced technologies, systems and management practices; iv) the intrinsic characteristics the SMP; v) the external context; vi) the methodology and process of implementation the SMP; vii) the content of SMP, etc.. We did an empirical study about the influence of some of these factors in the adoption, implementation and utilization of PMS in Portugal. We separate SME and large companies (LC). The adoption of PMS in SME is positive and significant influence by: the turnover, the integration of SME in economic and financial group, the degree of knowledge, training and experience of the CEO of SME in technology and information systems and PMS and the use of benchmarking and automation in supply chains. There are, also, a significant but negative influence on the degree of use of technologies, systems and management practices for efficiency and advanced automation. Regarding LC (large companies), the adoption of PME is positive and significant influence by: the degree of complexity of LC, the degree of utilization of technologies, systems, and advanced management practices for quality and effectiveness and degree of satisfaction with the financial and operational indicators. We found that, the factors that have a positive and significantly influence on the successful implementation of the SMP in all companies (SME and LC) are the strong and active commitment of top managers. The clarity and definition of the strategy and the involvement of consultants in the preparation of the implementation of the SMP also have a significant and positive contribution to that success, but only for all companies (SME and LC). Regarding the factors influencing the use of SMP, there are some differences between SME and LC. The commitment of top managers in the use of SMP is the only common variable to SME and LC, and has a positive and significant influence on the use of SMP. In LC there are two variables that also have a positive and significant influence: the successful implementation of the SMP and the definition and clarity of strategy. In the group of SME the culture of learning have a positive and significant impact on the use of SMP while the degree of satisfaction with the performance indicators have a significant impact, but negative in the use of SMP. The analysis of the results of the two studies, evidence the strong importance of top managers in the adoption, and in the process of implementation and use of SMP, especially in SME. Their skills, knowledge and experience in SMP / TSI are the key to its adoption. Your strong and active commitment in conflict resolution and in removing resistances are important for the successful implementation. The adoption of styles and management practices that demonstrate and reinforce the use of measures and SMP for business analysis, resolution problems, and continuous improvement, framed in a learning culture, are crucial to the success of its use. Our studies also sought to ascertain the reasons for non-implementation of SMP in companies, which can be grouped into three areas. The main reason is the lack of recognition of the usefulness and necessity of SMP, which comes: they are satisfied with the instruments / performance measurement systems that use; they have other priorities; lack of interest and awareness of the directors / administrators and their own knowledge of what is an PMS. Below is the absence or scarcity of resources, financial, human and time (in absolute and relative terms) and the uncertainty of the benefits to be gained from the SMP: high investment, low qualification of human resources, including managers and lack of "structure "are some of the reasons cited. Finally, we have a bunch of reasons for the absence of SMP, which are related to the structure and corporate governance, including its familiar nature, their size and their integration into economic and financial groups. Our studies show some variability in the number of companies that have / not have SMP, since the percentage of companies that have SMP varies between 55.7% (study 1) and 47.4% (study 2) and the percentage of firms have SMP varies between 44.3% (study 1) and 52.6% (study 2). The aggregated data show an almost equal distribution of responding organizations, among companies that have PMS (50.5% of total) and those that don´t have PMS (49.5% of total). The Pearson association tests Chi square test between the class of enterprise (SME/LC) and the adoption (or not) of SMP show that there is a strong association between these two variables (with significance levels a = 0.001 and = 0.000). This means that the proportion of SME that have SMP is smaller than the expected, while the proportion of SMEs that don´t have SMP is greater than the expected. However, with respect to the GE there is the opposite: the proportion of LC that have SMP is greater than the expected while the proportion of LC that don´t have SMP is smaller than the expected. However, the application of logistic regression and multiple linear regression to all companies, it appears that their size (measured by the status of GE / SME, or other indicators like turnover and number of employees) isn´t a significantly variable. This means that the adoption of SMP is independent of company size, but it is associated.